監修者
ブロッサムグループ株式会社
代表取締役 福留 忠義
ブロッサムグループ株式会社（ブロッサムジュニア）の代表取締役社長であり、同サイトの監修者を務める福留 忠義氏。
飲食・営業畑で培った店舗運営と人材育成の経験を活かし、2018年に「ブロッサムジュニア」を立ち上げる。2019年に本格的にフランチャイズ展開を開始。
わずか6年で全国70事業所以上に拡大した成長、「不採算撤退ゼロ」を達成。
2025年6月現在、全国に76 事業所を展開しており、3ヶ年で100事業所増へ拡大することを目指す。
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「社会の役に立つ仕事がしたい。でも、ちゃんと収益も上げられる事業じゃないと続かない」。そんな思いを抱えてソーシャルビジネスでの起業を考え始めた方は、近年ぐんと増えています。
とはいえ、いざ調べてみると「概念はわかったけど、結局どうやって収益化するの？」「ボランティアやNPOとの違いがあいまい」「自分にもできる事業モデルが思いつかない」といった壁にぶつかりがちですよね。
社会貢献と収益、本当に両立できるのか不安です…
結論からお伝えすると、ソーシャルビジネスは「公的制度や継続課金の仕組み」を組み込むことで、社会貢献と安定収益の両立が十分に可能です。実際、市場規模が9年で6.6倍に拡大している分野もあり、未経験から参入して安定経営を実現しているオーナーも全国に多数存在します。
この記事では、ソーシャルビジネスの定義から事業モデル5つ、収益化の設計原則、そして個人が低リスクで始められる具体的な選択肢まで、起業を検討している方が知っておくべき情報をまとめて解説します。読み終えるころには、自分に合った社会貢献ビジネスの始め方の輪郭が見えてくるはずです。
ソーシャルビジネスとは、社会的な課題の解決を目的としつつ、寄付や補助金だけに頼らず事業収益で持続的に運営される事業活動のことです。一般的なビジネスのように利益の最大化だけを追わず、かといってボランティアのように無償でもない。両者の「中間」に位置する事業モデルだと考えるとイメージしやすいですよ。
日本では2008年に経済産業省のソーシャルビジネス研究会が定義を示しており、現在もこの3要素が国内のスタンダードになっています。
3つすべてを満たしている事業がソーシャルビジネス。たとえば「子育て支援」を掲げて活動していても、寄付だけで運営しているならボランティア寄り、しかし利用料を取って継続的なサービスを提供しているなら事業性も満たすため、ソーシャルビジネスの定義に近づきます。
「似たような言葉が多くて混乱する」という方のために、ソーシャルビジネスと近接概念の違いを表にまとめました。
| 項目 | 主目的 | 収益源 | 持続性 |
|---|---|---|---|
| ソーシャルビジネス | 社会課題の解決 | 事業収益 | 高い |
| ボランティア | 社会貢献活動 | 無償（自己負担） | 個人の善意に依存 |
| NPO | 非営利の社会貢献 | 寄付・会費・事業収益 | 外部資金依存度が高い |
| 一般企業のCSR | 本業の補完的な社会貢献 | 本業の利益から拠出 | 業績次第で縮小 |
| 一般企業 | 利益の最大化 | 事業収益 | 高い |
ポイントは、「社会課題の解決」を主目的にしながら、自前の事業収益で回っているかどうか。ここがソーシャルビジネスとNPO・ボランティアを分ける一番の境界線です。事業収益で回るからこそ、補助金が途絶えても活動を続けられ、社会的なインパクトを長期的に出し続けられるんですね。
なお、NPO法人でもソーシャルビジネスは可能ですし、株式会社や合同会社でソーシャルビジネスを運営している企業も多数あります。法人形態は、事業の目的と規模、資金調達の方針によって選び分けるのが基本です。
ソーシャルビジネスという言葉自体は2000年代から存在していますが、ここ数年で起業の選択肢として一気に注目度が上がりました。背景には、世界的な潮流と個人の価値観の変化、両方の流れがあります。
2015年に国連でSDGsが採択されてから、企業活動や個人のキャリア選択に「社会性」を組み込むことが当たり前になってきました。投資の世界でも、財務リターンだけでなく社会的インパクトを評価するインパクト投資が広がっており、社会課題に取り組む事業に資金が流れやすい環境が整っています。
国内でも中小企業庁が「ローカル・ゼブラ企業」、つまり地域課題の解決に取り組みながら収益を確保する企業の創出を後押ししており、ソーシャルビジネス向けの公的支援メニューも厚くなっています。日本政策金融公庫の「ソーシャルビジネス支援資金」では、子育て・介護分野などに特別利率が適用されるなど、起業時の資金調達ハードルが下がってきました。
もう一つの大きな流れが、働き手の価値観の変化です。「給与の高さよりも、自分の仕事が社会の役に立っているか」を重視する人が増えており、転職や起業の動機として社会貢献を挙げる方が珍しくなくなりました。
お金のためだけに働く人生に、ちょっと疲れてきたんですよね…
この感覚、共感する方も多いのではないでしょうか。やりがいと収益、両方を求めるのは欲張りではなく、むしろこれからのキャリア設計の標準になっていくと言われています。実際に40代・50代でセカンドキャリアとしてソーシャルビジネスを選ぶ方も増えており、人生100年時代に「最後まで意味のある仕事をしたい」というニーズが追い風になっています。
日本特有の事情として、少子高齢化に伴って福祉分野のニーズが爆発的に増えている点も見逃せません。とりわけ発達障害への認知が広がったことで、障害児通所支援の利用者数は2012年度の約5.4万人から2022年度の約30.7万人と、10年で約5.7倍に拡大しました。事業所数も同期間で約6.7倍に増えています。
つまり、社会課題が顕在化しているだけでなく、それを支える公的な制度・予算も拡充されている。ここに参入するのは、社会貢献度が高いだけでなく、ビジネスとしても成長市場に乗ることになるわけです。
「ソーシャルビジネス」と一括りに言っても、収益の上げ方は多様です。代表的な事業モデルを4つに整理してご紹介しますね。自分が取り組みたい社会課題と、どの収益モデルが相性が良いか考えてみてください。
途上国の生産者に正当な対価を支払い、先進国の消費者に商品を届けることで貧困問題に取り組むモデルです。マザーハウスはバングラデシュ・ネパールなど6カ国で現地生産したバッグやジュエリーを日本国内の直営店で販売しており、社会課題の解決と商品ブランドを両立させた代表例です。
収益源は商品販売で、ストーリー性のある商品で付加価値をつけ、価格競争に巻き込まれない設計が特徴。ただし生産・流通網の構築に時間とコストがかかるため、初期投資のハードルは高めです。
金融機関から融資を受けられない貧困層に少額の無担保融資を提供することで、自立を支援するモデル。ノーベル平和賞を受賞したムハマド・ユヌス氏が1983年にバングラデシュで設立したグラミン銀行が原点で、借り手の97%が女性、貸倒れ率もきわめて低いという実績を残しています。
日本では2018年にグラミン日本が設立され、シングルマザーなどへの小口融資を行っています。利息収入で運営する仕組みで、金融機能を社会貢献に転換した革新的なモデルです。
個人で始めるソーシャルビジネスとして最も現実的なのが、この「公的制度活用型」です。介護保険や障害福祉サービスの報酬制度を活用することで、利用者の経済的負担を抑えつつ、事業者は国保連合会から安定的に報酬を受け取れる構造になっています。
具体例としては、児童発達支援・放課後等デイサービス、訪問介護、認可保育園、グループホーム、就労継続支援などがあります。LITALICOのように学習支援と障害児支援を組み合わせて上場まで成長した企業もあり、収益性とインパクトを両立した代表例です。
地方の過疎化、空き家問題、一次産業の担い手不足などに取り組み、地域に根ざした事業として展開するモデル。徳島県上勝町で葉っぱをツマモノ商品として全国に出荷する「いろどり」は、高齢者の働く場を創出した有名事例です。
中小企業庁が支援する「ローカル・ゼブラ企業」の概念にも近く、地方創生関連の補助金や自治体の協調融資（ローカル10,000プロジェクトなど）を活用できる点も後押し材料になっています。
「やりたいこと（社会課題への思い）」と「儲かること（事業として成立する仕組み）」がズレているまま起業してしまうと、3年後に資金が尽きて撤退…という残念な結果になりがちです。ここでは、両立する事業モデルを設計するうえで外せない5つの原則をお伝えします。
ソーシャルビジネスがつまずく最大の理由は、「課題は存在するが、当事者がそれにお金を払う動機が薄い」というギャップです。たとえば「ホームレス支援」は社会的に意義があっても、当事者が支払えるお金には限度があります。
解決策は2つ。1つは、当事者ではなく「課題解決に価値を感じる第三者」が支払う構造にすること。もう1つは、公的な制度や保険制度を通じて費用が公的にカバーされる領域を選ぶことです。前者は寄付型・購入型クラウドファンディングが代表例、後者は介護・障害福祉・保育などの分野が該当します。
社会課題に関連する公的制度を活用すると、収益が制度に裏付けられるため、景気や流行に左右されにくい安定経営が可能になるんです。介護保険、障害者総合支援法、児童福祉法、医療保険など、ソーシャルビジネスと相性の良い制度は数多く存在します。
福祉系の事業の多くは、利用者ではなく国保連合会から報酬が支払われる仕組みになっており、未回収リスクがほぼゼロ。一般的なBtoCビジネスと比較してキャッシュフローが読みやすいのが大きな魅力です。
単発の商品販売や一回きりのサービスではなく、毎月の利用料や継続契約が発生する仕組みを組み込みましょう。サブスクリプション型、月額会員制、通所サービスなどがこれにあたります。
放課後等デイサービスの場合、利用者の継続率が非常に高く、平均利用期間が長い傾向があります。月単位での利用が前提となるため、いったん稼働率が上がれば売上が安定する典型的なストック型ビジネスです。
「自分一人が頑張れば成立する」モデルでは、社会的インパクトも収益もすぐに頭打ちになります。マニュアル化された運営手順、ITツールでの業務効率化、フランチャイズや多店舗展開といった「再現性のある仕組み」を最初から想定しておくと、事業の広がりがまるで違ってくるはず。
個人で立ち上げる場合でも、将来的に2店舗目・3店舗目に展開する設計図を描いておくと、初期の意思決定が変わります。ゼロから自前で構築するのが難しいなら、すでに仕組み化が完成しているフランチャイズに加盟する選択肢も有力です。
「何人の課題を解決したか」「どんな変化を生んだか」を定量的に測る仕組みを持っておくと、社外への発信やスタッフのモチベーション維持に役立ちます。利用者数、定着率、満足度スコア、就労移行率など、事業領域に応じたKPIを設計しましょう。
社会的インパクトの数値化は、補助金や助成金の申請、投資家への説明、メディア取材の獲得など、あらゆる場面で武器になります。最初は完璧な計測でなくてもいいので、小さく始めて記録を残すクセをつけておくと後々の蓄積が効いてきますよ。
ここまでお伝えした「公的制度活用型」「継続課金型」「スケーラブル」という条件をすべて満たす代表例が、児童発達支援・放課後等デイサービスをはじめとする障害児支援事業です。社会的インパクトの大きさと収益構造の安定性が両立しているため、ソーシャルビジネスでの起業を検討する方の有力な選択肢になっています。
放課後等デイサービス・児童発達支援の市場規模は約5,000億円とされており、年々拡大を続けています。事業所数は2014年の約5,000カ所から2023年に約33,000カ所と、9年で6.6倍に増加。利用者数も同期間で約10万人から約51万人へと5倍に伸びました。
| 項目 | 2014年（平成26年） | 2023年（令和5年） | 増加率 |
|---|---|---|---|
| 利用者数 | 約10万人 | 約51万人 | 5.0倍 |
| 事業所数 | 約5,000カ所 | 約33,000カ所 | 6.6倍 |
| 市場規模 | 約1,000億円 | 約5,000億円 | 5.0倍 |
これだけ急成長している市場は、福祉業界全体を見渡しても珍しい存在です。少子化が進んでいるにもかかわらず利用者数が増えているのは、発達障害への社会的な認知が広がり、これまでサービスを利用してこなかった「グレーゾーン」の子どもたちにも療育のニーズが顕在化したためと言われています。
療育を必要とする可能性のあるお子さまは全国で約190万人と推計されており、現在の事業所数では十分にサービスが行き渡っていない地域も多く残っています。国の障害者支援予算もここ5年で約2.7倍に拡大しており、予算の引き上げが続いている数少ない分野の一つです。
少子化なのに、なぜここまで利用者が増えているんですか？
大きな理由は3つあります。1つ目は、発達障害の早期発見・早期支援が一般化したこと。2つ目は、共働き世帯の増加で、放課後の子どもの居場所ニーズが高まったこと。3つ目は、療育手帳を持たない「グレーゾーン」の子どもにも市町村の判断でサービスを提供できる制度設計になっていることです。
障害児支援事業の収益構造で見逃せないのが、報酬の支払い元です。利用者の自己負担は原則1割で、残りの9割は国保連合会から事業者に直接支払われます。さらに2019年以降は、3歳から就学前の児童発達支援が無償化の対象になり、保護者の負担はゼロという子どもも増えています。
「社会貢献性が高く、かつ収益が安定している」——この両立はソーシャルビジネスの理想形であり、児童発達支援・放課後等デイサービスはまさにそれを体現する事業モデルなんです。
実際にソーシャルビジネスで起業するまでの流れを、5つのステップに分けて整理しました。一気に全部進めようとせず、順番に着実に進めるのが成功への近道です。
環境問題、貧困、教育格差、障害児支援、高齢者ケア、地方創生など、関心のあるテーマを書き出します。自分の原体験や問題意識と結びつくテーマを選ぶと、長期的に取り組むエネルギーが続きます。「なぜ自分がそれをやるのか」を言語化できると、後の事業計画や採用、資金調達にも一貫性が出ますよ。
選んだ課題に対して、どんなサービス・商品で解決するか、誰がお金を払うかを設計します。一般企業の収益モデル（販売、サブスク、広告など）と、公的制度を活用する収益モデル（介護報酬、障害福祉サービス費など）のどちらが適合するか検討しましょう。最低3年分の損益試算を作り、月次の資金繰りまで描けると安心です。
株式会社、合同会社、NPO法人、一般社団法人など、事業の目的・規模・資金調達方針に合わせて選びます。資金調達のしやすさや成長性を重視するなら株式会社か合同会社、税制優遇や非営利性を重視するならNPO法人が選ばれることが多いです。福祉系の事業は、株式会社や合同会社で運営している事業者が大半を占めています。
資金調達は、自己資金、日本政策金融公庫の創業融資、信用保証協会の制度融資、補助金・助成金、クラウドファンディングなど複数の手段を組み合わせるのが基本。日本政策金融公庫のソーシャルビジネス支援資金は、子育てや介護分野で特別利率が適用されます。福祉系事業の場合は都道府県・市町村への指定申請も必要なので、要件と書類を早めに確認しておきましょう。
開業後はサービス提供と並行して、社会的インパクトの計測を始めます。利用者数、満足度、変化を生んだ事例などを記録し、定期的に外部に発信していくことで信頼が積み上がります。事業が軌道に乗ったら多店舗展開やサービス領域の拡大も視野に入れていきましょう。
ステップ1〜2の検討に時間をかけることが、後々の事業継続性を大きく左右します。「やりたい気持ち」と「市場・収益の現実」を冷静にすり合わせる作業に、最低でも3カ月は確保したいところです。
「ソーシャルビジネスに挑戦したいけど、ゼロから事業モデルを設計する自信がない」「未経験で福祉業界に飛び込むのは不安」——そう感じる方には、すでに仕組み化されたフランチャイズへの加盟が現実的な選択肢になります。
個人がイチから福祉事業を立ち上げると、許認可の取得、人材採用、療育プログラム開発、行政対応、集客と、覚えるべきことが膨大になります。フランチャイズを活用すれば、本部が培ったノウハウとサポート体制をそのまま使えるため、未経験者でも安定経営に到達しやすいのが最大のメリットです。
| フランチャイズのメリット | フランチャイズのデメリット |
|---|---|
| 開業前の研修と立ち上げ支援が受けられる 許認可申請のサポートあり 療育プログラムや運営マニュアルを活用できる スーパーバイザーの伴走支援で未経験でも安心 ブランド力で集客と人材採用がしやすい | 加盟金とロイヤリティが発生する 本部の方針に従う必要がある 独自色を出しにくい場合がある |
社会貢献と安定収益の両立を目指す方に注目されているのが、児童発達支援・放課後等デイサービスのフランチャイズ「ブロッサムジュニア」です。2018年のスタート以降、わずか数年で全国76事業所（2025年6月時点）に拡大し、これまで「不採算による撤退ゼロ」を継続しています。
「みんなちがって、みんないい」という理念のもと、発達に特性のあるお子さまの社会的自立を支援する事業です。社会貢献の意義を感じながら、国保連合会からの安定報酬で経営できる構造は、ソーシャルビジネス起業を考える方にとって有力な選択肢のひとつ。
開業にあたっての必要資金や年商シミュレーション、実際のオーナーの声などは公式のフランチャイズ募集ページで詳しく案内されています。少しでも気になった方は、まずは資料請求や説明会で情報収集してみてください。
事業モデルの設計次第で十分に収益化可能です。とくに介護保険や障害福祉サービスなど公的制度を活用するモデルは、報酬の大部分が国保連合会から支払われるため収益が安定しやすく、未経験から参入して黒字経営を実現している事業者も多数います。一方で、当事者が支払い能力を持たない領域（途上国支援など）は収益化のハードルが高く、寄付やサポーター制度との組み合わせが鍵になるでしょう。
事業領域によって大きく異なります。ITサービスやコンサルティング型なら数十万円から、店舗を構える福祉系事業なら1,000万〜2,000万円程度が目安です。多くの場合、自己資金は3分の1程度を準備し、残りを日本政策金融公庫の創業融資や信用保証協会の制度融資でカバーする方が大半。子育てや介護分野では特別利率も適用されるため、一般的な事業よりも資金調達のハードルは下がっています。
事業の規模拡大や成長資金の調達を重視するなら株式会社・合同会社、税制優遇や非営利性を前面に出したいならNPO法人が向いているでしょう。経済産業省の調査でも、ソーシャルビジネス運営事業者の約2割は株式会社・合同会社などの営利法人で起業しています。福祉系の事業を多店舗展開する場合は株式会社が一般的です。
現実的です。児童発達支援管理責任者や保育士などの有資格者を雇用すれば、経営者自身は無資格・未経験でも開業できます。とはいえ、許認可申請や運営ノウハウ、人材採用などゼロから整えるのは負担が大きいため、フランチャイズに加盟して本部のサポートを受けながら立ち上げる方法が一般的です。ブロッサムジュニアのように業界未経験者向けの研修制度が充実したFC本部もあります。
「課題への熱意」だけが先行し、収益の仕組みを後回しにしてしまうケースが最も多い失敗パターンです。誰がお金を払うのか、月いくらの売上が必要か、最初の損益分岐点はどこか——こうした事業性の検証を曖昧にしたまま走り出すと、半年から1年で資金が尽きてしまいます。事業計画の段階で外部の専門家やフランチャイズ本部からフィードバックを受け、現実的な数値で組み立てることが大切です。
ソーシャルビジネスでの起業は、社会貢献への思いだけでは続きません。「誰がお金を払うのか」「収益が安定する仕組みはあるか」「継続的に拡大できる設計か」を冷静に組み立てることが、長期的なインパクトを生む条件です。
「社会の役に立つ仕事をしたい」「自分のビジネスを通して誰かの人生を支えたい」——そんな思いを持っているなら、まずは関心のある事業領域の市場規模と収益構造を調べることから始めてみてください。とくに障害児支援は、未経験からでもフランチャイズ加盟で参入しやすく、社会貢献と安定経営を両立できる数少ない選択肢です。
ブロッサムジュニアでは、定期的にオンライン説明会も開催されています。ソーシャルビジネスでの起業を本気で考え始めた方は、具体的な収支シミュレーションや既存オーナーの事例を知るためにも、まずは資料請求から情報収集を始めてみてください。
