監修者
ブロッサムグループ株式会社
代表取締役 福留 忠義
ブロッサムグループ株式会社（ブロッサムジュニア）の代表取締役社長であり、同サイトの監修者を務める福留 忠義氏。
飲食・営業畑で培った店舗運営と人材育成の経験を活かし、2018年に「ブロッサムジュニア」を立ち上げる。2019年に本格的にフランチャイズ展開を開始。
わずか6年で全国70事業所以上に拡大した成長、「不採算撤退ゼロ」を達成。
2025年6月現在、全国に76 事業所を展開しており、3ヶ年で100事業所増へ拡大することを目指す。
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放課後等デイサービスの開業を検討していると、「もう飽和しているから今さら参入しても遅いのでは」という声が耳に入ってきませんか。事業所数の急増を見て、競合が多いエリアばかりで勝ち目がないと不安になる方は多いです。
たしかに放課後等デイサービスは競合が増え、飽和が語られる場面が増えました。しかし「飽和している＝もう儲からない」と結論づけるのは早計です。データを冷静に見ると、需要も同時に伸び続けており、競合が多いエリアでも差別化で勝てる余地は十分にあります。
周りに競合が多いと聞くと、やっぱり今から始めるのは厳しいのかなって…。実際のところどうなんでしょう？
この記事では、放課後等デイサービスは本当に飽和しているのかをデータで検証し、競合が多い環境でも勝てる差別化戦略を解説します。撤退した事業所がなぜ負けたのかという分析も交えながら、後発でも生き残る道筋を具体的に示していきます。
まずは「飽和している」という言説そのものを検証していきましょう。結論を先にお伝えすると、放課後等デイサービスの競合状況は、単純な「飽和」という一言では片づけられません。
先に結論を言うと、放課後等デイサービスはエリアと戦略次第で、競合が多くても後発から勝てる事業です。市場全体が飽和しているのではなく、「質の低い預かり型の事業所」が過剰になっているだけだからです。
需要は今も伸び続けており、質の高い療育を提供する事業所には利用希望が集中しています。つまり、勝てるエリアを選び、明確な差別化を打ち出せれば、後から参入しても十分に戦えるんです。この記事を読み進めれば、その根拠と具体的な方法がわかります。
そもそも、なぜ飽和論が語られるようになったのでしょうか。背景には、事業所数の爆発的な増加があります。2012年に制度が創設されて以降、参入障壁の低さと安定した公金収入を理由に、多くの事業者がこの市場に参入しました。
その結果、地域によっては事業所が密集し、利用者を奪い合う状況が生まれています。かつての「開業すればすぐ埋まる」時代を知る人からすれば、この競争激化が「飽和」と映るわけです。ただ、この認識は市場の一面しか捉えていません。次章から、実際のデータで需給バランスを確かめていきましょう。
飽和しているかどうかは、感覚ではなくデータで判断すべきです。放課後等デイサービスの供給（事業所数）と需要（利用者数）の推移を見ると、両方が同時に急増していることがわかります。
まず供給側の事業所数です。厚生労働省・国保連のデータによると、放課後等デイサービスの請求事業所数は2012年度の約2,900カ所から、2022年度には約19,300カ所へと約6.7倍に拡大しました。令和7年（2025年）時点では約2.2万カ所に達しています。
この数字だけを見れば、確かに供給が急増しているのは間違いありません。飽和論の根拠になっているのも、この事業所数の伸びです。しかし、ここで見るべきは需要側の数字との比較なんです。
需要側の利用者数も、供給に負けないペースで伸びています。同じく厚生労働省・国保連のデータでは、利用者数は2012年度の約53,600人から2022年度の約306,700人へと約5.7倍に増加しました。令和7年時点では全国で約37.5万人が利用しています。
| 指標 | 2012年度 | 2022年度 | 増加倍率 |
|---|---|---|---|
| 事業所数 | 約2,900カ所 | 約19,300カ所 | 約6.7倍 |
| 利用者数 | 約53,600人 | 約306,700人 | 約5.7倍 |
出典｜厚生労働省・国保連のデータ（放課後等デイサービスの利用者数・請求事業所数の推移）
事業所数が6.7倍、利用者数が5.7倍。供給の伸びがやや上回るものの、需要も同時に激増していることがわかります。「供給だけが増えて需要が頭打ち」という典型的な飽和とは、状況が異なるんですね。
さらに重要なのは、需要が今後も伸びる見込みだという点です。発達障害への認知が広がり、支援を必要とする児童数は年々増加しています。特別支援学級・特別支援学校に通う児童生徒数も増え続けています。
需要が構造的に伸び続けている以上、市場そのものが縮小するわけではありません。問題は「どこで」「どう戦うか」であって、参入の是非そのものではないんです。
需要も供給も増えているなら、なぜ「飽和で厳しい」という声が絶えないのでしょうか。その答えが、事業所の「二極化」です。競合が多い環境で、勝つ事業所と負ける事業所がはっきり分かれ始めています。
独立行政法人福祉医療機構（WAM）の調査によると、2021年度の放課後等デイサービスの赤字事業所割合は45%に達しています。2017年度の32%から、年々赤字事業所が増えている状況です。この数字だけ見ると、確かに経営環境は厳しく映ります。
ところが同じ調査で、業界全体の経常増減差額比率（利益率）の平均は黒字水準にあることも示されています。つまり「赤字事業所の集中」と「黒字事業所の高収益」が同時に起きているのが実態です。放課後等デイサービスは、やり方次第で大きな収益を上げられる一方、なんとなく開業すると赤字になりやすい、二面性のある事業なんです。
出典｜独立行政法人福祉医療機構（WAM）「2021年度 児童系障害福祉サービスの経営状況について」
かつての放課後等デイサービスは、開業すればすぐに定員が埋まる時代でした。競合が少なく、看板を出すだけで利用者が集まったからです。しかし事業所が急増した今、その時代は完全に終わりました。
保護者は複数の事業所を比較し、「我が子に合うか」をシビアに吟味するようになっています。療育の質やスタッフの専門性が見えない事業所は、そもそも選択肢に入りません。競争のフェーズが「数」から「質」へと移った、と理解するのが正確です。
ここが本記事で最も伝えたいポイントです。飽和しているのは市場全体ではなく、「特色のない預かり型」の事業所です。テレビを見せて時間を過ごすだけ、宿題を見るだけといった画一的なサービスは供給過剰になっています。
ブロッサムなるほど、どこも同じような”預かり”だから飽和して見えるだけで、特色ある事業所にはまだ余地があるんですね。
そのとおりです。専門性を持ち、明確な強みを打ち出した事業所には、むしろ利用希望が集中しています。特色のない施設が定員割れを起こす一方、独自の強みを持つ施設は選ばれるという二極化が進んでいるんです。だからこそ、後発でも「質」で勝負すれば勝機があります。
後発で勝つには、負けた事業所から学ぶのが近道です。撤退・倒産した事業所には共通するパターンがあります。これを避けられれば、それだけで生存確率は大きく上がります。
東京商工リサーチによると、放課後等デイサービスを含む「児童福祉事業」の倒産は、2024年に30件と過去最多を更新しました。事業所数が増える一方で、一定数が経営に行き詰まっている現実があります。
ただ、この数字を「業界が危ない」と受け取るのは誤りです。約2.2万カ所という母数に対する30件であり、しかも倒産には明確な原因があります。原因を裏返せば、そのまま生き残るための対策になります。順に見ていきましょう。
出典｜東京商工リサーチ「2024年の『児童福祉事業』倒産」
撤退の代表的な原因が、競合過多エリアでの利用者確保の失敗です。事業所数が多い地域では利用児童を確保しづらく、予定した稼働率に届かないと収入が不足して経営が悪化します。
回避策は、開業前のエリア選定と差別化です。需要に対して競合が手薄なエリアを選び、そこで明確な特色を打ち出せば、競合が多い地域でも利用者を確保できます。負ける事業所の多くは、需給バランスを見ずに出店してしまっているんです。
次に多いのが、人材不足による運営破綻です。放課後等デイサービスは有資格者の配置が必須で、特に児童発達支援管理責任者（児発管）の確保が難しく、採用できずに運営が回らなくなるケースがあります。
職員が定着せず離職が続くと、加算が取れなくなったり、人員基準を満たせず営業できなくなったりします。人材の採用・定着の仕組みづくりは、開業前から着手すべき最重要課題の一つです。
3つ目が、報酬改定やコンプライアンスへの対応の遅れです。放課後等デイサービスは3年に1度の報酬改定があり、令和6年度改定では支援プログラムの未公表などに対する減算も新設されました。
倒産のなかには、給付費の不正受給といったコンプラ違反によるものも含まれます。制度変更に正しく対応し、健全な運営を続けることが、生き残りの大前提です。最新の制度情報を常に把握できる体制があるかどうかが、明暗を分けます。
ここからは本題の、競合が多いエリアでも勝つための差別化戦略です。飽和して見える市場でも、正しく差別化すれば後発から十分に戦えます。具体的な4つの戦略を見ていきましょう。
大前提として、後発だから不利とは限りません。既存の競合がどこも似た預かり型なら、明確な特色を打ち出すだけで際立てるからです。差別化とは、そのエリアで満たされていないニーズを見つけ、そこに自社の強みを合わせる作業です。
ポイントは、差別化を目的化しないこと。奇をてらったサービスではなく、あくまで利用者と保護者のニーズに応える形での差別化でなければ、選ばれ続けることはできません。ニーズ起点で強みを磨けば、後発・新規参入でも勝機は十分にあります。
最も強力な差別化が、専門特化です。運動療育、学習支援、ソーシャルスキルトレーニング、あるいは重症心身障がい児や医療的ケアへの対応など、特定領域に強みを持つと「選ばれる理由」が明確になります。
特に対応できる事業所が少ない専門領域は、競合が多いエリアでも「ここに預けたい」という指名につながります。専門性が高い支援は報酬単価（加算）の面でも有利になりやすく、収益の安定にも寄与します。
一つの領域に絞りきらず、個別療育と集団療育を組み合わせるハイブリッド型も有効です。子ども一人ひとりの特性に合わせた個別支援と、社会性を育む集団活動の両方を提供することで、幅広いニーズに応えられます。
幅広い利用者層を取り込めるため稼働率が安定しやすく、未就学の児童発達支援と多機能型で運営すれば、長期的に利用してもらえる定着効果も期待できます。特化型と総合型、それぞれの良さを取り込む発想です。
療育内容だけでなく、運営面のサービスでも差別化できます。保護者が事業所を選ぶ際、送迎の有無や預かり時間の長さは非常に重視されるポイントだからです。
送迎対応エリアを広げれば、そのまま集客範囲の拡大につながります。共働き世帯のニーズに応える長時間対応も、競合との差になります。療育の質で差がつきにくい場合でも、こうした運営面の使いやすさで選ばれることは多いんです。
見落とされがちですが、地域連携による紹介ルートの確保も強力な差別化です。利用者の支援計画を作る相談支援事業所や、地域の学校・保育園、行政窓口との信頼関係が、安定した集客を生みます。
「あそこなら安心して紹介できる」と思ってもらえれば、広告に頼らずとも利用者が集まります。競合が多いエリアほど、この地道な地域連携が効いてきます。Web集客と並行して、開業前から関係機関との連携を築いておきましょう。
差別化が勝敗を分けるとわかっても、それをゼロから個人で作り上げるのは簡単ではありません。ここで選択肢になるのが、差別化された療育プログラムを持つフランチャイズ本部の活用です。
専門特化した療育プログラムや、個別と集団を組み合わせたカリキュラムは、一朝一夕には作れません。療育の知見、スタッフの育成体制、保護者に響く見せ方まで、すべてを未経験から整えるには膨大な時間がかかります。
その間にも競合は動いています。差別化の設計に手間取っている間に、勝てるエリアの好物件を他社に押さえられてしまうことも少なくありません。ここが独学での参入の一番の壁です。
ブロッサムジュニアは、子ども一人ひとりに合わせた「オーダーメイド療育」と、個別療育×集団療育のハイブリッドモデルを強みにしています。これは、まさに競合が多いエリアで「選ばれる理由」になる差別化そのものです。
ブロッサムは「赤字撤退ゼロ」を継続しています。これは、無理な出店をさせないエリア選定と、後発でも通用する差別化された療育モデルがあるからこそです。競合が多い環境でも、実証済みの仕組みをそのまま使えるのがFC加盟の大きな利点です。
市場全体が飽和しているわけではありません。事業所数は増えていますが、利用者数も同時に急増しており、需要は今後も伸びる見込みです。飽和しているのは特色のない預かり型の事業所で、質の高い療育を提供する事業所には利用希望が集中しています。エリア選定と差別化ができれば後発でも勝てます。
一概には言えません。競合が多くても、既存事業所がどこも似た預かり型なら差別化の余地は十分あります。専門特化や個別×集団のハイブリッド、送迎・長時間対応、地域連携などで「選ばれる理由」を作れば、競合過多エリアでも利用者を確保できます。まずは競合の質を見極めることが大切です。
WAM（福祉医療機構）の2021年度調査では、赤字事業所の割合は45%でした。ただし同じ調査で業界全体の利益率平均は黒字水準にあり、「赤字の集中」と「黒字の高収益」が同時に起きる二極化が進んでいます。なんとなく開業すると赤字になりやすい一方、正しく運営すれば黒字側に立てる事業です。
主な原因は、競合過多エリアでの利用者確保の失敗、児発管など人材の不足による運営破綻、報酬改定やコンプライアンスへの対応の遅れです。いずれも開業前・運営中に対策できるものばかりで、原因を裏返せば生き残りの条件になります。
そのエリアで満たされていないニーズを見つけ、自社の強みを合わせることが基本です。専門特化で選ばれる理由を作る、個別と集団を組み合わせる、送迎や長時間対応で使いやすさを高める、地域連携で紹介ルートを確保する、といった戦略が有効です。実績あるFC本部の療育プログラムを活用するのも近道です。
放課後等デイサービスは「飽和している」と言われますが、データを見れば需要も供給も同時に急増しており、市場全体が頭打ちになったわけではありません。飽和しているのは特色のない預かり型の事業所で、質の高い事業所には今も利用希望が集まっています。
競争のフェーズは「数」から「質」へ移りました。裏を返せば、明確な差別化を打ち出せる事業者にとっては、むしろチャンスの大きい市場です。飽和論に惑わされず、勝てるエリアと差別化戦略を固めて参入すれば、後発からでも十分に勝機はあります。
差別化された療育プログラムをゼロから作る負担を避けたいなら、実績あるFC本部の仕組みを活用するのが賢い選択です。競合が多いエリアでの戦い方に不安があるなら、まずは気軽に相談してみてください。
